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周三下午,一个19岁的技师在换完第三台车的机油后,盯着工具箱发呆。他的主管走过去,没谈KPI,只问了一句:"这周想试试学诊断电路吗?"
这是Valvoline Instant Oil Change的日常场景。作为这家公司的负责人,我每天和年轻人打交道——他们大多是高中刚毕业,第一份正经工作,正在搞清楚自己是谁、能做什么。而数据告诉我,这代人正经历一场静默的危机。
2007年到2021年,美国青少年自杀率飙升超过60%。好消息是,CDC最新数据显示,2022年、2023年、2024年连续三年,10至24岁人群的自杀率都在下降。但即便如此,数字仍远高于上一代,焦虑、孤独、经济压力的自报水平更是前所未有。
这些不是抽象统计。我见过需要经理主动问一句"你还好吗"的员工,见过有人因为被投入培养而眼睛发亮。他们的价值不仅在于每条生命本身——国家需要他们的才能、精力和想法。但太多人正在挣扎寻找连接、目标和稳定感。
我不是治疗师,也不是政策制定者。但我雇佣着成千上万美国年轻人,逐渐确信一件事:企业不能旁观。大规模雇佣年轻员工的雇主,有机会也有责任——通过创造有意义的成长路径、建立归属感的社群,帮助这代人重建自豪、目标和韧性。
危机从何而来
年轻人的心理健康挑战并非凭空出现。过去二十年,社交媒体重塑了他们的连接、比较和自我认知方式。CDC 2023年青少年风险行为调查发现,频繁使用社交媒体与高中生持续的悲伤、绝望感显著相关,也与认真考虑过自杀的几率更高相关。算法或许不是单一病因,但确实在放大问题。
与此同时,传统的成年路径变得更陡峭。美国人口普查局数据显示,25岁以上美国人中近三分之二没有学士学位,而飙升的大学成本让高等教育对许多年轻人遥不可及。对那些不走四年大学路的人来说,进入稳定、高薪工作的 transition 充满不确定和压迫感。
我们的服务中心每天都在见证——有天赋、有动力的年轻人,从未有人给他们指过一条清晰的路。而这是雇主真正能改变的事。
企业能做什么
和我共事的年轻人不需要同情,需要机会。在Valvoline,95%的服务中心经理是从入门级技师做起的——这是真实培训加真实投入能产生什么效果的证明。
我们设计了清晰的职业阶梯:技师可以晋升为高级技师、主管、助理经理,最终成为经理。每一步都有配套培训,不是泛泛的"领导力课程",而是具体的技能——如何诊断复杂故障、如何管理库存、如何带领团队。一个20岁的技师知道,如果愿意学,五年后他可以管理一家店。
更重要的是日常结构。服务中心是小团队,通常4-6人,这种规模天然创造 mentorship 的可能。老技师带新人,不是流程手册上的要求,是工作本身的节奏。年轻人在这里获得的不仅是工资,是被看见、被需要、被信任的经验。
我们也学会了灵活。许多年轻人同时上学、照顾家人、打多份工。 rigid 的排班会把他们推走。我们提供弹性班次,允许他们围绕生活安排工作,而不是相反。这不是慈善,是留住人才的商业逻辑——培训一个技师有成本,流失更贵。
超越企业的边界
单靠企业不够。我们和一些社区学院合作,让技师的工作经验转化为学分,朝副学士或证书迈进。这解决了"不上大学就没出路"的困境——他们已经在工作,同时也在积累学历资本。
我们还和当地非营利组织合作,为面临住房不稳定、交通困难或其他障碍的年轻人提供支持。这些不是HR部门的副业,是运营的一部分。因为如果一个员工因为付不起修车费而可能迟到,解决这个问题比写警告信更划算。
最让我意外的是反馈。当我们开始系统性地问年轻员工"你想要什么"而不是"你需要什么"时,答案很少是要更多钱。他们要的是:有人告诉我做得怎么样、有机会学新东西、知道下一步是什么。这些成本不高,但需要组织有意设计。
为什么这关乎所有人
批评者会说,企业应该专注利润,社会责任是政府和非营利的事。我不同意。当一代年轻人陷入危机,劳动力市场、消费市场、纳税基础都会受冲击。这不是 distant 的社会问题,是资产负债表上的现实。
更重要的是,我们错过了什么。那个在换机油时发呆的19岁年轻人,可能是未来的工程师、企业家、社区领袖——如果我们给他路径。也可能是另一个统计数字——如果我们不。
CDC的数据给了希望,但下降的趋势需要被加固。企业不是万能药,但可以是 part of the solution。不是每个雇主都能复制Valvoline的模式,但每个雇佣年轻人的组织都可以问:我们的工作是让他们更脆弱,还是更坚韧?我们的结构是让他们孤立,还是连接?
我每天看到的答案,取决于我们选择做什么。
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